Donna Karan - part V

Before becoming the CEO of Donna Karan, John Idol worked at Polo Ralph Lauren, where he was in charge of licensed businesses. COO of the company (and de facto CEO for many years) Steve Ruzow was not very pleased with the new CEO. He resigned from the company soon thereafter, however in his official statement issued at the time of Idol's appointment, Ruzow said: "I am thrilled John is joining our team and I look forward to working closely with him. He brings us important strengths that will be integral to the company's next stage of development". Idol began "polishing the company for Wall Street". He started building alliances with licensing partners, like Liz Claiborne (for DKNY jeans) and Estee Lauder (for beauty products), slashed workforce by 15%, consolidated 13 divisions into 6 and opened 4 new stores in 1998. Idol's conducts eventually began to bear fruit, however some journalists remained sceptical: "Despite Idol's efforts to dress up the stock, the market has been treating one of the most glamorous names in fashion like a tacky mall rat", wrote Lauren Goldstein in "Fortune" magazine. Idol strongly believed that new products created under the licensing agreements will boost demand. And he was certainly right, but it was not easy to change the perception of the brand. Investors, who eagerly bought Donna Karan shares during an IPO, slowly realized that all they bought was a costly licensing agreement due to the fact that Gabrielle Studio owned all the trademarks. In 1997, Karan and Weiss received $17.6 million in royalties through Gabrielle Studio, while at the same time Donna Karan-publicly held company suffered a loss of $81.4 million.

Once stock plummeted to single digits in 1997, investors lost confidence. And I don't think they ever perceived the company as fiscally disciplined performer with solid earnings, after that. Even when LVMH bought the company in 2001, the French luxury goods behemoth paid $8.50 per share (and let me remind you that 1 share of Donna Karan sold for $24 during and IPO, 8 years earlier). Despite Donna Karan's assurances never to sell her company, Bernard Arnault controls her company now. LVMH bought first Gabrielle Studio for $450 million. It was a closely held company, so the process of selling it was relatively simple. In case of Donna Karan-publicly held company, the shareholders had to approve the transaction and the board of directors formed a special committee of outside directors to evaluate LVMH's proposal. LVMH (advised by Goldman Sachs) eventually bought the manufacturing and distribution units for another $200 million.

At the end I would like to mention the beauty division of the company and explain, why the division was initially unsuccessful. Instead of establishing a licensing agreement with an experienced fragrance company (which had resources and expertise), Donna Karan decided to handle perfume business internally, which was a major and very costly mistake. DK Beauty was losing tens of millions of dollars for many years due to Karan's bad decision.

 

Zanim John Idol objął stanowisko prezesa Donny Karan, pracował dla Polo Ralph Lauren i odpowiedzialny był za umowy licencyjne. Steve Ruzow, który przez kilka lat pelnił nieoficjalnie funkcję prezesa, nie był zachwycony decyzją zatrudnienia Idola i w rezultacie zrezygnował z pracy. Jednak w swoim oficjalnym oświadczeniu stwierdził: "I am thrilled John is joining our team and I look forward to working closely with him. He brings us important strengths that will be integral to the company's next stage of development".

Tymczasem Idol zabrał się za "naprawianie" firmy. Przede wszystkim skupił się na dwóch ważnych umowach licencyjnych, jedna z Liz Claiborne dotyczyła produkcji jeansów, druga z Estee Lauder - kosmetyków. Poza tym zredukował o 15% liczbę pracowników, z 13 oddziałów zrobił 6 i był odpowiedzialny za otwarcie 4 nowych butików w 1998 roku. Jednak niektórzy dziennikarze pozostali sceptyczni: "Despite Idol's efforts to dress up the stock, the market has been treating one of the most glamorous names in fashion like a tacky mall rat"- napisała Lauren Goldstein w magazynie "Fortune". Idol mocno wierzył w to, że dzięki odpowiednim umowom licencyjnym, popularność domu mody wzrośnie. I miał oczywiście rację, jednak zmiana percepcji marki przez inwestorów, którzy "sparzyli się" kupując akcje Karan, których wartość poszła znacznie w dół po giełdowym debiucie, nie była łatwa. Sprawę pogarszał fakt, że to Gabrielle Studio, a nie spółka Donna Karan, była właścicielem znaków towarowych. I tak oto w 1997 Karan z mężem otrzymali dzięki Gabrielle Studio tantiemy w wysokości 17.6 mln $, podczas gdy spółka giełdowa Donna Karan odnotowała w tym samym czasie straty w wysokości 81.4 mln $. Kiedy cena akcji spadła do kilku dolarów, inwestorzy stracili zupełnie zaufanie do marki. Wydaje mi się, że firmie nie udało się nigdy do końca tego zaufania odbudować. Kiedy w 2001 roku, LVMH zakupił spółkę Donna Karan, za jedną akcję amerykańskiej firmy, francuskie konsorcjum zapłaciło 8.5 $ (a 8 lat wcześniej podczas giełdowego debiutu, akcje sprzedawały się po 24 $). LVMH zakupiło najpierw za 450 milionów $ Gabrielle Studio (czyli prawa do znaków towarowych). Gabrielle Studio było firmą prywatną, więc proces zakupu nie trwał zbyt długo. Jednak zakup Donny Karan-spółki giełdowej był już bardziej skomplikowany. Udziałowcy i Rada Nadzorcza musieli wyrazić na nią zgodę, po uzyskaniu której LVMH stał się właścicielem Donny Karan za 200 mln $.

Na koniec chciałabym wspomnieć o dziale kosmetycznym firmy i wyjaśnić, dlaczego przez wiele lat był niedochodowy. Jest ogólnie przyjętą praktyką, że luksusowe domy mody powierzają stworzenie perfum odpowiednim firmom kosmetycznym, posiadającym kapitał i doświadczenie w tej dziedzinie. Donna Karan postanowiła jednak zająć się tym sama. Był to błąd, który kosztował firmę miliony $.

 

Ewa Bytomska

 

 

Comments

Popular Posts